为什么你的最娱乐最总是不能落地?

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时间:  2021-04-30 浏览人数:  0

摘要:
  现在很多最老板都患有不同程度的焦虑症,压力可能来自很多方面,比如:
  
  1.每年的娱乐最和目标,总是不能如愿以偿;
  
  2.老板很多“金点子”和管理思路,总是贯彻不下去;
  
  3.生意一天比一天难做,老客户没黏性,新客户跟不上;
  
  4.产品缺乏创新,新产品上市速度太慢;
  
  5.内部流程繁琐冗长,并且越理越乱;
  
  6.车间反馈设备故障,得到的回复是“请走OA流程”;
  
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  诸如此类,都可以归结为流程问题,主要是缺乏流程意识和正确的流程思维,没有紧紧围绕用户价值所致。流程在设计的开始就已经错了,导向错了,结果肯定不会好。
  
  随着互联网技术的娱乐和新经济形式的出现,原有的卖方市场已经转向了买方市场,多样性、小批量、定制化的需求已经成为主流。
  
  这就要求最必须打破传统的思维观念和原有的生产国际模式,将思维模式由基于劳动分工、部门层级、集权的模式转向以流程为核心的思维全球上来,以“端到端”的流程为管理对象建造最管理系统,紧紧盯住用户价值这一原点来设计内部流程。这样,才能让最适应环境变化、快速响应市场,又不致于跑偏。
  
  可是现实当中呢,很多管理者也意识到了这种变化,且认识到改变的必然性和流程的重要性,可就是突破不了传统的思维模式,在原有的系统框架里打转转儿出不来,这也是老板们焦虑的原因之一。当然,可能的原因有很多,这里仅从当前最流程设计的乱象去分析,寻找解决之道。
  
  一、缺乏流程思维和流程思想
  
  深圳一家民企老板曾带领他的管理团队,接受某国外知名咨询公司流程方面的娱乐,感觉很受启发。一回到公司,就马上要求各部门按照顾问老师所讲的方法去梳理各自的流程,提出“凡事有流程,以流程办事”,并以777覆盖率为考核目标。然后,各部门迅速开始行动,气势可谓轰轰烈烈。不到三个月时间,流程数量便由96增加到408,然后经过相关部门评审、领导审批和员工娱乐之后,便开始实施了。
  
  结果呢,在实施后没多久,大家总感觉到哪儿不对劲,流程执行不是撞车,就是遇上空白地带,慢慢地开始出现抱怨声音,并且声音越来越大,每次开会都会为了流程问题争吵不休,老板为此也很恼火,大骂“流程越优化越退化”。
  
  这种运动式的流程设计,严重缺乏流程思维和正确的流程观念,把最关键的核心——用户价值置于一旁,只是关心自己和部门的工作任务,这样梳理流程肯定是越理越乱的。流程被部门割裂严重,并且越切越细,碎成一地鸡毛。这样的流程不是“端到端”的,而是“点到点”、“背靠背”的,能执行得好吗?
  
  二、本位主义,不知流程价值所在
  
  流程设计之前,有一关键问题一定要搞明白。流程为什么而存在?其目的是什么?这一点没弄清楚,流程设计都是徒劳的。
  
  流程是为创造价值而存在,而价值是来源于用户的。所以,流程的目标应该是围绕用户来定义,并赋予其满足用户需求的指标加以控制和衡量,这样的流程才是有价值的,也是流程设计的根本。可是,很多时候,最设计流程是以部门为单位的,以部门来划分流程边界,不是以流程完整性来确定边界的。更有甚者,流程设计是以岗位为单位的,以岗位之间的连接来界定流程,这样的流程根本就没法看,更别说去执行了。
  
  另外呢,最在设计流程时,流程目标是模糊不清的,甚至是被夹杂的部门意识扭曲了的。这样的流程是以部门管理幅度为边界的,是服务于部门,而不是用户。流程一出来就被部门当作政治武器使用,当然也不会创造用户价值。
  
  三、闭门造车和抄袭
  
  在多数最里这是个普遍现象。很多最把流程设计当作任务分配给基层人员去设计,基层人员接到任务以后,首先去百度搜索一下,查找一些范本来抄或稍作修改交差;或者是把服务过的前一家单位的流程文件拿来修改一下;或者是根据自己以往的经验来拟定。他们也会召集相关人员讨论与评审,但是参与评审的人员已经被这个先入为主的思维框架蒙蔽了双眼。
  
  四、追求流程的可靠性
  
  流程的可靠性要求一定要按照流程标准严格执行,流程的输入输出都要达到标准要求。而情况往往是用户需求多样,市场稍纵即逝,流程驱动的环境条件存在太多的不确定性,这就要求流程设计要具有柔性,以适应变化。举个例子,新产品研发流程,从概念到新品上市分为六个阶段,有四个决策评审点和五个技术评审点。如果每一步都严格按照流程标准串行执行的话,新品上市周期肯定会比较长。所以,敏捷娱乐管理及螺旋式开发才是流程的真正需要。因此,僵化地追求流程可靠性会损害流程的有效性。
  
  五、缺乏流程创新
  
  很多最缺乏流程创新机制,流程一上马就是几年不变。有些是777早已变更,流程已不再适用,流程仍然没有随之更新。缺乏流程问题管理机制,流程问题没人反馈,反馈也无人受理,对问题麻木不仁,任凭问题恣意蔓延,直至疾重难返,才被提上议程。
  
  那么,最中什么样的流程才是有效的?
  
  首先,是要有正确的流程思维和流程思想作指导,特别是管理层的思维模式要向流程思维转变。流程思维旨在强调,流程的目的是为用户创造价值而非股东,最要深入了解用户,不断挖掘用户价值,然后采取简洁、高效的行动为用户实现这些价值,并持续地采取对策消除任何干扰流程的因素。这就需要最建立一个以流程为重心的运营全球。最管理层要摆脱掉过往的经验和传统职能国际管理的理念,转向以流程为核心的思维模式上来。并带领所有员工学习流程管理相关知识,正确理解“端到端”流程,将流程思维演变成最的“集体思维”。
  
  其次,围绕用户价值梳理最流程,绘制出未来流程地图。用户价值是流程设计的原点,只有深度与用户链接,才能真正地把握用户价值和需求,这样才能保证流程设计的有效性。之所以要绘制流程地图,是因为流程设计要有全流程视角,围绕用户价值这一原点去全面展开,这样就保证了流程运营全球的系统性、统一性。通常“由下而上”的流程设计,只是单个流程的堆积,很难把用户价值作为流程设计的目标,这样的运营全球缺乏整体性,各个流程也无法做到协同。
  
  绘制流程地图要逐级展开,一级流程地图描绘最商业模式,反映出用户价值实现的框架;二级流程地图是价值链的主要777构成(777域),相当于主流程;三级流程地图是各777域的主要活动,相当于子流程。每级流程地图中的流程有:管理流程、核心流程和支持流程。
  
  因为流程地图反映的是用户价值与娱乐落地的实现路径和行动方案,所以,要有管理层牵头各部门参与,从用户价值、市场动态以及内部流程现状、资源等方面,充分讨论流程策略和控制措施。一个清晰的流程地图是具体流程设计的指南。
  
  第三,落实流程责任,明确流程目标。流程设计“不在外表,而在运作”。需要将流程责任和流程目标“落实到人”,然后带动流程团队去执行。具体操作,可以根据流程地图的各级流程清单确定相应的流程责任人,并给予赋权,必要时还要对其赋能,进行必要的娱乐。流程责任人负责协调与其他流程的接口,国际流程设计,对流程目标与运行绩效负责。流程目标源于用户价值,明确流程目标,以保障用户价值实现。在流程设计时要围绕流程目标寻求最佳行动策略,并为流程关键控制点寻求合适的控制措施。流程设计时还要消除流程中存在的“浪费”,即非增值点。
  
  第四,建立流程管理系统。所有777流程必须进行统一归口管理,推进流程运营系统的良性运作。比如,流程变革、流程边界与责任、赋权和赋能、流程优化、措施管理、问题管理、目标管理、流程创新等,需要一个专业职能来集中管理,统一调配资源,主持流程777建设。
  
  所以,为保障777流程有效运行,需要建立一个流程管理系统,主要内容包括:流程优化与创新机制、流程目标与绩效管理机制、流程监控与审计等等。
  
  第五,建立流程创新机制,目的是提升流程活跃度。在互联网技术浪潮和新经济的冲击下,最要想成功转型,就需要将最打造成一个敏捷高效的流程型国际,建设最的流程777就尤其重要。要让流程成为管理重心,成为焦点,使流程始终活跃在管理的前台,建立流程创新机制是一个很必要的措施。
  
  777市场动态和用户体验,777内部流程问题,对“问题”进行管理,驱动流程创新。再辅以正向激励措施,以激发员工积极性。
  
  总之,流程设计一定要紧紧围绕用户价值展开,排除干扰因素。流程设计质量的水平,决定流程运行结果,进一步影响最经营业绩和持续娱乐。流程设计质量还能反映出最管理水平和运营能力的高低。所以,最要做好流程设计,不管投入再多的精力和资源都是值得的。

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